Dofinansowanie UE w ramach perspektywy lat 2007-2013
Jeśli szampan, to tylko Don Perignon
Tomasz Leszczyński
Wielu beneficjentów – tych potencjalnych, którzy dopiero przygotowując projekty inwestycyjne i tych doświadczonych, którzy już realizują je z udziałem dofinansowania UE w ramach perspektywy 2007-2013 – odczuje konieczność zatrudnienia wyspecjalizowanej kadry, czyli zasobów ludzkich w ramach swoich struktur organizacyjnych, w celu wdrożenia i rozliczenia swoich projektów.
Niezależnie od tego, czy beneficjent stara się o dofinansowanie w ramach regionalnych programów operacyjnych (RPO) czy też z dużych programów operacyjnych, np. Programu Operacyjnego Infrastruktura i Środowisko (POIiŚ), będzie zmuszony dobrze przemyśleć swoją strukturę organizacyjną, odpowiedzialną za realizację wybranego projektu inwestycyjnego. W zależności od tego, czy będzie to sektor prywatny czy publiczny, beneficjent będzie miał większy lub mniejszy wpływ na modelowanie swojego specjalistycznego aparatu administrowania projektem oraz swobodę doboru odpowiedniej kadry specjalistów. Obiektywną presję i zobowiązania za odpowiedni wybór specjalistycznych zasobów beneficjenta będzie wywierać typ projektu, jego zakres i sama umowa o realizacji Projektu.
Klamka zapadła...
Beneficjent – z chwilą otrzymania decyzji, np. Komisji Europejskiej lub Instytucji Zarządzającej odpowiednim programem operacyjnym, oraz podpisania umowy o dofinansowanie projektu – staje się stroną zobligowaną do wypełnienia wszystkich zapisów umowy, będących częścią jego zobowiązań. W tym momencie należy wspomnieć przede wszystkim o docelowych efektach produktu i rezultacie Projektu inwestycyjnego, np. w sektorze gospodarki wodno-ściekowej będzie to liczba wybudowanych oczyszczalni ścieków, liczonych w sztukach oraz liczba obsłużonych użytkowników systemu wodno-ściekowego w ramach Projektu (mieszkańcach liczonych w sztukach lub przeliczanych na docelowy ładunek dociążenia oczyszczalni, tzw. RLM, czyli równoważna liczba mieszkańców). Oczywiście poza pierwotnym celowym i funkcjonalnym efektem rzeczowym, który beneficjent zobowiązuje się wykonać w określonym czasie i za określoną kwotę dofinansowania, liczoną poziomem wsparcia Wspólnoty Europejskiej (tzw. poziomem dotacji w ramach projektu), beneficjent musi obsłużyć efekty tej inwestycji, podczas okresu wdrażania i eksploatacji.
Super jednostka – świadomy beneficjent
Osiągnięcie zamierzonych efektów i rezultatów wymarzonego projektu inwestycyjnego zależy wyłącznie od samego beneficjenta i należy dodać – świadomego beneficjenta. Można zapytać świadomego czego? Przede wszystkim słabych punktów, jeśli takie istnieją, w strukturze organizacyjnej jednostki zarządzającej projektem i obsługującej całą inwestycję w ramach projektu – i to niezależnie od tego, czy będziemy budować autostradę, lotnisko czy infrastrukturę wodno-ściekową. Sukces sprawnego i prawidłowego pod względem technicznym i finansowym zarządzania projektem inwestycyjnym zawsze będzie zależeć od czynnika ludzkiego. Praktyka sektora publicznego, absorbującego fundusze UE z perspektywy lat 2004-2006 w ramach realizacji dużych inwestycji, wykazała, iż nie należy oszczędzać na kadrze jednostki realizującej Projekt – JRP. Pamiętajmy, że w perspektywie 2007-2013, w większości programów operacyjnych można odzyskać nakłady na strategiczny czynnik ludzki, czyli zasoby kadrowe, poprzez wpisanie ich w tzw. koszty kwalifikowane projektu. Klasyczny układ JRP powinien składać się z Szefa Projektu, który odpowiada przed beneficjentem przysłowiową głową oraz z personelu działów technicznego, finansowego (z księgowym projektu) i organizacyjno-prawnego. Kluczową rolą jest sprawne zarządzanie tym personelem – zarówno w ramach formalnego układu pracy lub kontraktu, jak również poprzez stworzenie niesformalizowanych więzi motywacyjnych w ramach Zespołu. Dobry Zespół gwarantuje wydajną, efektywną i odpowiedzialną pracę przy wdrażaniu Projektu. A pułapek jest niemało – od dziur w dokumentacji projektowej, po siły wyższe, takie jak konsultacje społeczne, pogodę, nie wspominając o presji społeczno-politycznej i najazdach organów kontroli. Warto zatem zainwestować w dobry fachowy personel, zapewniając godziwe gaże rdzennym pracownikom oddelegowanym do pracy w JRP lub pozyskanym z rynku wtórnego – od Inżyniera Kontraktu lub Wykonawcy. Należy pamiętać, iż w stosunkach kontraktowych trzeba zawsze zachować homeostazę, czyli równowagę sił pomiędzy beneficjentem a wykonawcą.
Diabeł tkwi w szczegółach
Zarówno stopień przygotowania beneficjenta, w tym doświadczenia pracowników JRP, a także sam stopień komplikacji projektu inwestycyjnego będzie determinować dodatkową pomoc dla beneficjenta w postaci tzw. asysty technicznej zewnętrznych firm konsultingowych lub inżynierskich, np. biura Inżyniera Kontraktu. To w większości przypadków tzw. wentyl bezpieczeństwa dla beneficjenta. Może on bowiem stanowić dodatkowe wsparcie, a tym samym zaporę dla zakusów co bieglejszych w sztuce budowlanej wykonawców, którzy niczym drapieżnik wietrzą łatwą ofiarę, np. beneficjenta w ramach realizacji kontraktu wykonawczego. Przypadki stosowania kontraktów opartych na zasadach Fidic (księgi czerwonej lub tym bardziej księgi żółtej) dowodzą, że ewentualne spory powstałe na placu budowy pomiędzy wykonawcą a beneficjentem zwykle kończą się komisją rozjemczą, arbitrażem, a czasem przed sądem powszechnym. I w tym momencie należy zwrócić uwagę także na ewentualne szkody powstałe w ramach takich kontraktów wykonawczych, tzn. opóźnienia w harmonogramie prac, roszczenia i odszkodowania względem beneficjenta. Należy pamiętać, iż to beneficjent jest postawiony pod ścianą czasu (czyli zobowiązań podpisanych w ramach umowy o dofinansowanie, w tym wykonania planu HRF) – harmonogramu rzeczowo-finansowego i osiągnięcia zakładanych celów oraz efektów projektu przed KE, np. kilometrów wybudowanych dróg, kanalizacji lub sztuk zbudowanych biogazowni, zakładów termicznej utylizacji odpadów, lotnisk, szkół, etc.
Konsekwencje rozliczania projektu, a lampka szampana
Raport końcowy i tzw. końcowe odliczanie związane z ostatecznym rozliczeniem projektu zwykle informują Instytucję Wdrażającą (IW), a także Instytucję Zarządzającą (IZ) (docelowo Komisję Europejską) o zrealizowaniu projektu przez beneficjenta. Z jakim skutkiem, o tym opowie raport końcowy sporządzony w oparciu o wytyczne MRR i o zbadany stan inwestycji przez uprawnione organy kontroli w ramach systemu, np. Instytucję Audytową (Generalnego Inspektora Kontroli Skarbowej), UKS lub Instytucję Pośredniczącą IP1 lub IP2. Po stwierdzeniu przez Instytucję Zarządzającą, np. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, a końcowo przez KE w postaci weryfikacyjnego procesu certyfikacji i deklaracji poświadczeń wszystkich wydatków beneficjenta kwalifikowanych za prawidłowe, dopiero w tym momencie beneficjent może wznieść symboliczną lampkę szampana na poczet zwieńczonej sukcesem rozliczonej inwestycji w ramach projektu z udziałem dofinansowania UE.
Co jednak z beneficjentami i projektami, w których zakładany efekt rzeczowy i finansowy odbiega w większym niż 10 proc. od zapisów decyzji KE lub podpisanej umowy o dofinansowanie? W tych indywidualnych przypadkach beneficjenci muszą liczyć się (w ramach systemu audytu i kontroli) z konsekwencją zwrotu części dotacji UE lub – w skrajnych przypadkach – z oddaniem całości dotacji, wraz z należnymi odsetkami. A przypadków i powodów może być wiele – począwszy od niewykonania zakładanych celów rzeczowych, opóźnienia oddania inwestycji do użytku, niedotrzymania planu finansowego i tzw. załamanie trwałości finansowej, np. nieutrzymanie taryfy opłat za wodę i ścieki. Należy jednak pamiętać, iż za powodzenie projektu beneficjenta, wraz z końcowym utrzymaniem jego trwałości do pięciu lat od daty zakończenia projektu, będzie zawsze odpowiadać JRP, czyli kadra beneficjenta, w którą warto inwestować.
