Ufać albo nie ufać

Prof. dr inż. Wiesław M. Grudzewski

Prof. dr hab. Irena K. Hejduk

Dr inż. Anna Sankowska

Mgr Monika Wańtuchowicz

Zaufanie to przewidywanie pozytywnych dla nas efektów działań innych, wiara w dobre intencje innych, oczekiwanie, że inni dotrzymają swoich obietnic. Jednocześnie zaufanie pozwala radzić sobie z ryzykiem, stanowi niejako panaceum w ryzykownej sytuacji.

Istnieją rozmaite opinie nt. zaufania i jego charakteru oraz znaczenia. Zaufanie jest uznawane za kruche, towar tłukliwy. Kruchość, delikatność zaufania oznacza, że jest ono podatne na duże zmiany pod wpływem negatywnych czynników w stosunkowo krótkim horyzoncie czasowym. Jednocześnie uważa się, że zaufanie jest czymś dość trwałym, gdyż w miarę upływu czasu i kolejnych doświadczeń narasta i nie ulega łatwo zmianom i wahaniom. Trwałość (odporność) to brak krótkookresowych dramatycznych zmian.

W nowych relacjach zaufanie będzie prawdopodobnie kruche, jeśli zajdą trzy warunki:

1) niewystarczające wsparcie poprzedników zaufania (jak kompetencje, życzliwość, otwartość, itp.),

2) niepewna i oparta na przypuszczeniach ocena poprzedników zaufania,

3) duże postrzegane ryzyko sytuacyjne.

Mówiąc o zaufaniu, mamy na myśli pozytywne zjawisko, aczkolwiek można zidentyfikować negatywne konotacje tego terminu, w powiązaniu z pojęciem zawężonego zaufania, gdy osoby są pozytywnie nastawione w stosunku do grupy własnej, a negatywnie do grup, do których nie należą (Uslaner, 2008). Wiąże się to zwykle z zacieśnionym kręgiem osób, które uzyskują korzyści kosztem „osób z zewnątrz”, często postrzeganych jako wrogowie albo co najmniej obiekty eksploatacji. W takich warunkach mówimy o ciemnej stronie zaufania, która jest właściwa dla struktur mafijnych czy praktyk korupcyjnych. Takie zaufanie w grupach zwykle oparte jest na znajomości i partykularnych normach, które konstruują klany o ograniczonych zdolnościach do kreatywnego, innowacyjnego działania. Ta ciemna strona jest zaprzeczeniem produktywności i oznacza zacofanie oraz obniżenie poziomu kapitału intelektualnego.

Zaufanie jest bardzo złożonym zjawiskiem, można je odnosić do wielu przejawów działalności człowieka, dlatego są różne jego odmiany. Typy zaufania egzemplifikują mnogość sytuacji, w których mamy do czynienia z zaufaniem. Możemy wyróżnić wiele typologii zaufania, co stanowi temat na oddzielny artykuł.

Żyjemy w czasach pod znakiem zaufania czy nieufności? Pesymiści powiedzą, że w wieku braku zaufania (nieufności). Ufność to dobro, za które słono się płaci. Obdarzając kogoś zaufaniem dajemy sygnał, że ktoś jest dla wiarygodny, uczciwy i gotowy zatroszczyć się nie tylko o własne interesy, ale też o dobro innych. Zaufanie wymaga wzajemności. Nie ma jednak sytuacji idealnej, gdyż nieufność także pociąga pewne koszty – jest źródłem wielu złych decyzji. Kwestia zaufania i braku zaufania może być analizowana na wielu płaszczyznach, w odniesieniu do pojedynczych jednostek (poziom mikro) czy organizacji oraz całych zbiorowości (poziom makro). Poziom zaufania determinuje nie tylko nasz rozwój indywidualny, ale przede wszystkim rozwój społeczny i gospodarczy całych społeczeństw.

Należy pamiętać o następującej bardzo ważnej regule dotyczącej zaufania: Zaufanie buduje się latami, a zniszczyć je można w kilka sekund.

Budowanie klimatu zaufania to długotrwały i skomplikowany proces. Jest to jednak jedyna słuszna droga do wzrostu dobrobytu społecznego i rozwoju demokracji. Niebezpieczeństwo stanowi szerząca się korupcja. Koszty transakcyjne z nią związane to ogromne obciążenie, uniemożliwiające bogacenie się zwykłych obywateli. Jeśli nie mam zaufania do kogoś, to mogę go „kupić”. Korupcja stanowi „ciemną stronę” zaufania.

Zaufanie, jako dobro rzadkie i kruche

Szwecja należy do krajów o najwyższym poziomie zaufania. W odniesieniu do Polski należy użyć określenia zgoła odmiennego – kultura nieufności. Nasz kraj cierpi na deficyt zaufania. Polskę cechuje bardzo niski poziom zaufania m.in. do elit rządzących, biznesu.

Zaufanie do ludzi w ogóle jest w Polsce niskie, zaufanie do bliskich (rodziny) – wysokie. Wynika to z faktu, że zaufanie do ludzi jest zakorzenione w ogólnych społecznych przekonaniach nt. świata i relacji społecznych. Zaufanie do bliskich nie jest związane z tymi przekonaniami. Badania pokazują, że w porównaniu do innych państw Unii Polacy są najbardziej nieufni w stosunku do siebie. Tylko 23 proc. uważa, że większości ludzi można ufać (należy jednak zaznaczyć, że takie uogólnione pytanie o zaufanie nie jest wystarczającym miernikiem i uzyskane odpowiedzi nie muszą się przekładać na działania) (Indeks (...), 2007). Z drugiej strony, brak zaufania znajduje niejako odzwierciedlenie w wysokim poziomie korupcji (ciemna strona zaufania). Sama korupcja stanowi substytut zaufania – z konieczności pojawia się tam, gdzie go brakuje. W najnowszych badaniach korupcji, prowadzonych przez Transparency International (Corruption (...), 2008), Polska z notą 4,6 zajmuje jedną z najniższych pozycji wśród państw UE.

Zaufanie do przywódców, liderów jest dobrem rzadkim, czego dowiodło wiele przeprowadzonych badań. Badania On Bard PR – Echo Network i PBS DGA w Polsce wskazują, że jednym z głównym problemów wewnątrz firmy jest właśnie zaufanie. Zaledwie 1/3 aktywnych zawodowo Polaków deklaruje, że w pełni ufa swoim przełożonym. Jednak deficyt zaufania występuje nie tylko w Polsce, ale także w innych krajach. Badania R. Hurleya, przeprowadzone wśród 30 firm na całym świecie, ujawniły, że mniej więcej połowa menedżerów nie ufa swoim liderom. Podobne dane przyniosły badania Atlanta Consutling Group, z których wynika, że 48 proc. respondentów ufa swoim szefom i tylko niewiele ponad połowa (52 proc.) wyższemu kierownictwu.

Zgodnie z raportem Edelman Trust Barometer (2009) poziom zaufania do biznesu rósł w Szwecji, Chinach, Brazylii i Holandii. Jednocześnie odnotowano spadek zaufania w m.in. w USA i Irlandii. W Polsce, Niemczech, Wielkiej Brytanii i we Francji poziom zaufania nie uległ znacznym zmianom.

Skąd się bierze zapotrzebowanie na zarządzanie zaufaniem w przedsiębiorstwie?

Budowanie zaufania jest szczególnie ważne dla kapitału społecznego. Wg Roberta Putnama, zaufanie (obok norm i sieci) stanowi element kapitału społecznego. Bez tego kapitału nie jest możliwy rozwój społeczny, ani budowanie kapitalizmu. Bez wzajemnego zaufania niemożliwe jest budowanie prawdziwej demokracji, co skutkuje pesymistycznym nastawieniem ludzi do siebie nawzajem, podejrzliwością, poczuciem braku wpływu na to, co dzieję się w państwie i gospodarce. Znaczenie zaufania społecznego podkreśla słynny amerykański ekonomista, politolog i filozof polityczny Fukuyama (1997). Rysunek trzeci prezentuje główne przyczyny wzrostu znaczenia zaufania.

Znaczenie problematyki zaufania dla zarządzania potwierdziły m.in. wyniki badań prowadzonych wśród 500 najlepszych polskich firm z 2004 r. Aż 95 proc. spośród przebadanych organizacji uznało wpływ zaufania na sukces organizacji, jako przynajmniej ważny. Znaczenie zaufania dla sukcesu organizacji jest niepodważalne. Dyskusji podlega jedynie stopień, w jakim zaufanie determinuje ich sukces. Odpowiedź jest różna w zależności od formy organizacji i kultury, w ramach której ona funkcjonuje. Zaufanie ma kluczowe znaczenie dla sukcesu organizacji, czego dowiódł przykład Polski i Stanów Zjednoczonych. W efekcie istnieje coraz silniejsze zapotrzebowanie na zarządzanie zaufaniem, które definiowane jest jako: Zbiór działań kreowania systemów i metod, które pozwalają uzależnionym jednostkom dokonywać ocen i decyzji odnoszących się do niezawodności potencjalnych operacji zawierających ryzyko, a związanych z innymi jednostkami (ocena wiarygodności innych jednostek), a także umożliwiających uczestnikom i właścicielom tychże systemów wzrost i stosowne reprezentowanie wiarygodności własnej oraz ich systemów (budowanie własnej wiarygodności (Grudzewski, Hejduk, Sankowska, Wańtuchowicz, 2007).

Intensyfikacja procesów globalizacji, hiperkonkurencja, prowadzenie działalności ponad granicami przestrzeni i czasu, a co za tym idzie, wzmożona liczba kontaktów z nieznajomymi, lawinowo rosnąca docierająca do nas ilość informacji, rosnące oczekiwania klientów to tylko niektóre czynniki decydujące o potrzebie zarządzania zaufaniem.

Od czego zależy sukces zarządzania zaufaniem?

Zarządzanie zaufaniem różni się od istniejących teorii zarządzania. Sukces zarządzania zaufaniem zależy od szeregu czynników, m.in. od:

• Ustalenia wspólnych celów i sposobów postępowania oraz osiągnięcie konsensusu w najważniejszych kluczowych punktach;

• Przejrzystości w zakresie sposobów rozwiązywania problemów i całej prowadzonej działalności;

• Respektowania tajemnicy;

• Natychmiastowego i efektywnego spełniania obietnic;

• Gotowości do dzielenia się zyskami, np. jak zostanie zagospodarowana zaoszczędzona cześć kosztów produkcji, korzyści wynikające z prawa o własności intelektualnej (Intellectual Property Rights, IPR). Istnieje strategiczna potrzeba ustalenia tych finansowych kwestii;

• Sieci osobistych kontaktów budowanych latami. Relacje międzyludzkie są źródłem wielu cennych informacji o naszych współpracownikach i partnerach, m.in. o ich zdolnościach, wydajności, niekompetencji, nastawieniu, dziwactwach. Wiedza o innych pomaga angażować ich w efektywny sposób, bez stosowania kontroli.

W przypadku zarządzania zaufaniem w organizacji powyższe czynniki są poddawane analizie, a następnie dostosowywane do potrzeb w zakresie zarządzania zaufaniem. Zarządzanie zaufaniem stanowi odpowiedź na problemy istniejące we współczesnych organizacjach. Zaufanie jest kategorią trudno-mierzalną i trudno-namacalną. Jednak każda organizacja może ustalić własny sposób oceny poziomu zaufania i dobrać indywidualnie metody zarządzania zaufaniem. Można zaobserwować wzrost zainteresowania problematyką kategorii zaufania i zarządzania zaufaniem, zarówno wśród teoretyków, jak i praktyków zarządzania (Grudzewski, Hejduk, Sankowska, Wańtuchowicz, 2009).

Korzyści z zarządzania zaufaniem

Zarządzanie zaufaniem przynosi firmie istotne korzyści w wielu obszarach, przede wszystkim (Grudzewski, Hejduk, Sankowska, Wańtuchowicz, 2007):

• Redukuje koszty transakcyjne,

• Wpływa na koordynację organizacji,

• Motywuje do decyzji,

• Uruchamia twórcze myślenie,

• Zachęca do uczestnictwa w transakcjach,

• Promuje wymiany informacji,

• Zwiększa zdolność firmy (jako zespołu) do przetrwania sytuacji kryzysowej,

• Jest kluczowym czynnikiem przy budowaniu sieci współpracy,

• Wspomaga inne koncepcje zarządzania,

• Poprawia efektywności organizacji,

• Poprawia konkurencyjność organizacji,

• Poprawia satysfakcję klienta i zwiększa jego lojalność,

• Organizacja staje się bardziej elastyczna.

Na wpływ zaufania na wyniki firmy można spojrzeć w sposób bardziej uporządkowany z perspektywy siedmiu krytycznych wymiarów (rys. 4). Są to (Sink, Morris, Johnston, 1995):

• Skuteczność: robienie właściwych rzeczy,

• Sprawność: robienie rzeczy we właściwy sposób,

• Jakość: zadowalanie klienta,

• Innowacja: ciągła poprawa,

• Jakość życia zawodowego: zapewnianie poczucia bezpieczeństwa, inspiracji do pracy,

• Produktywność: robić więcej, wykorzystując mniej,

• Zyskowność: generowanie nadwyżki.

Zakończenie

Na zakończenie warto odwołać się do słynnej kwestii szekspirowskiego Hamleta zinterpretowanej przez współczesnego przedsiębiorcę: Ufać, albo nie ufać – oto jest pytanie.

Zaufanie urasta do rangi spraw o kluczowym znaczeniu. Poziom zaufania (w tym społecznego i organizacyjnego) oraz dostrzeżenie wagi zarządzania zaufaniem determinują dalsze istnienie i rozwój bądź upadek współczesnych przedsiębiorstw, rozmaitych organizacji, jak i całych społeczeństw. Decyzje w zakresie zaufania mają decydujący wpływ na nasze życie we wszelkich jego przejawach i na wielu jego płaszczyznach. Menedżerowie powinni dołożyć wszelkich starań, aby zrozumieć zaufanie i zapobiegać jego niszczeniu. Kolejnym krokiem we właściwym kierunku będzie zarządzanie zaufaniem.

Źródło: Gazeta Małych i Średnich Przedsiębiorstw, www.gazeta-msp.pl