Kiedy rozpoczął Pan własną działalność i jak wyglądały początki?
Krzysztof Jeżowski: Działalność rozpocząłem w 2002 roku. Miałem już doświadczenie w zarządzaniu, gdyż budowałem od podstaw dosyć duże przedsięwzięcie. Jednak postanowiłem działać na własną rękę, żeby z jednej strony – „zwolnić obroty”, a z drugiej – żeby robić coś nowego całkowicie samodzielnie.
W 2002 roku doradztwo było niszową branżą? 
KJ: Tak naprawdę consulting pojawił się w Polsce wraz z przemianami wolnorynkowymi. Na początku tworzyli go ludzie, którzy mieli wiedzę i doświadczenie z Zachodu, a także pracownicy uczelni ekonomicznych, którzy mieli wiedzę teoretyczną i przełożyli ją na praktykę doradczą. Kiedy ja zakładałem swoją firmę doradczą w 2002 roku, na rynku występowało już pewne nasycenie, jak również wyłonili się już liderzy branży, realizujący duże projekty. Dlatego szukałem specjalizacji. Trudno było zbudować liczącą się firmę, która konkurowałaby z największymi firmami, które wyrobiły sobie pozycję na rynku przez wcześniejsze lata. Postawiłem zatem na pewną niszę. W tamtym okresie było to doradztwo w branży farmaceutycznej. Później stopniowo rozwijałem doradztwo w branży medycznej, które teraz stanowi 90% działalności mojej firmy.

Na pewno na samym początku były jakieś wątpliwości i trudności…
KJ: Na początku najtrudniejsze jest tak naprawdę zbudowanie w miarę stałego poziomu kontraktowania. czyli pozyskiwanie klientów. Oczywiście ogólne doświadczenie w biznesie posiadałem, miałem też pewne kontakty w branży, ale w sumie zaczynałem praktycznie od zera. Prowadzenie własnej firmy wymaga dużego zaangażowania. Poza tym na początku dopiero zdobywa się doświadczenie i popełnia się dużo różnych błędów. Krzywa doświadczenia stopniowo rośnie i wtedy już jest coraz łatwiej. Poza tym klienci wracają, rekomendują cię też kolejnym klientom.
Jak wyglądał moment, kiedy zdecydował się Pan na własną firmę? Czy była to nagła decyzja?
KJ: Wizja własnej firmy pociągała mnie od zawsze. Już zakładając w 2000 roku wspólnie z funduszem Enterprise Investors pierwszą w Polsce sieć aptek APTEKA 21 (która została po czterech latach kupiona przez giełdową spółkę PGF) powiedziałem sobie, że kolejne przedsięwzięcie to będzie mój własny biznes. Dlatego odchodząc z tej firmy wiedziałem mniej więcej, co dalej chcę robić.
Jak wygląda sytuacja z zapotrzebowaniem na pracowników?
KJ: Doradztwo to nie jest obszar, w którym buduje się jakieś duże organizacje. Zawsze bazuje się na pewnej grupie specjalistów. Nawet największe firmy doradcze w Polsce zatrudniają nie więcej niż czterdziestu pracowników. Zatem o firmie, która ma dziesięć osób, można powiedzieć, że jest dużą. Ja mam stałą grupę pracowników i współpracowników. Mój zespół liczy sześć osób. Nie pracujemy na ilość, tylko realizujemy zlecenia z dziedzin, w których jesteśmy naprawdę dobrzy i tych zleceń nie jest aż tak wiele. Ale to zdaje egzamin. Mam dzięki takiej strategii przewagę marki, a także dobre referencje.
Tyle mówimy o doradztwie. Na czym ono dokładnie polega?
KJ: Klientom proponujemy albo programy naprawcze – restrukturyzacyjne dla szpitali publicznych albo biznesplany dla szpitali, które zamierzają przekształcić się w spółki prawa handlowego lub też podobne biznesplany dla podmiotów komercyjnych. Kiedyś te ostatnie były to na przykład małymi spółkami lekarskimi, a teraz są to już niekiedy dosyć spore organizacje.
Co daje Panu prowadzenie własnej działalności?
KJ: Przede wszystkim pewien komfort funkcjonowania. W porównaniu do pracy w korporacji, nawet na stanowisku dyrektorskim czy w zarządzie firmy, co już przerabiałem, to jednak pracuje się dla kogoś. Pracując dla siebie jestem niezależny. Teraz mogę budować strategię firmy całkowicie według własnych pomysłów. Jest to luksus, bo nie trzeba zgadzać się na kompromisy. Jeżeli ma się dyrektora, radę nadzorczą, to wtedy działa się w pewnych ramach. Ja czegoś takiego obecnie nie mam. Moim jedynym ograniczeniem jest rynek. Poza tym mam pełną swobodę działania i mogę sam dysponować czasem. Jednak są też ograniczenia.
Jakie ograniczenia?
KJ: Trudno jest do końca zaplanować sobie urlop, bo jednak czasami jest tak, że pojawia się jakiś projekt, którego z różnych względów nie można nie wziąć. Wtedy na przykład  dwutygodniowy urlop jest nagle skracany do tygodnia. Poza tym nigdy nie wiadomo, czy i ile się ostatecznie zarobi. Najpierw trzeba zapłacić pracownikowi, opłacić składki ZUS, podatki i dopiero na końcu zostaje własny dochód, którego czasem nie ma, więc trzeba ostrożnie działać. Trzeba tak planować, by mieć zawsze płynność finansową. To jest chyba najtrudniejsze przy małej organizacji.
Czym jest dla Pana sukces?
KJ: Jestem na takim etapie rozwoju zawodowego, że sukces nie jest czymś, co jest dla mnie nadrzędnym celem. Nie staram się jakoś specjalnie czegokolwiek sobie udowadniać. To już mam za sobą. Rzeczywiście sukces w sprawdzeniu się w kierowaniu zespołem czy zajmowanie się jakimś pionierskim projektem, jak sądzę już osiągnąłem. Wiem co potrafię, jakie są moje ograniczenia… Dla mnie sukcesem jest, jeżeli to, co tworzę rozwija się, nawet jeżeli nie jest to zbyt szybkie tempo. Cieszy mnie fakt, gdy zacząłem coś od zera i teraz to nabiera konkretnych kształtów. Moja firma, chociaż nie jest zbyt wielka, jest liderem w swojej niszy rynkowej. Poza tym, sukcesem jest dla mnie to, że klienci do mnie wracają. Wtedy utwierdzam się w przekonaniu, że sprzedaję coś, co dla klienta ma realną wartość. Consulting jest to taka branża, w której nie sprzedaje się czegoś namacalnego, jak na przykład dom czy samochód. Sprzedaje się wiedzę i pewne umiejętności i by ludzie to kupowali, potrzebne jest zaufanie, na które pracuje się ciężko i przez cały czas.
Jakie ma Pan plany na przyszłość związane z firmą?
KJ: Nie planuję niczego w dalekiej przyszłości. Mój plan na dzień dzisiejszy jest do pewnego stopnia elastyczny. Planuję dalsze budowanie marki „Pharmed Consulting” jako wiodącej firmy doradczej w branży medycznej. Oczywiście trzeba mieć cele, ale nie należy zakładać, że się je zrealizuje w 100%, bo to zależy nie tylko od nas, ale też od różnych czynników zewnętrznych. Nie chcę być niewolnikiem swoich planów. Będę zadowolony, jeżeli za kilka lat moja firma osiągnie taki poziom rozwoju, że będę mógł zmniejszyć swoje bezpośrednie zaangażowanie w zarządzanie nią i przesunąć się bardziej na pozycję nadzorczą.
 

Krzysztof Jeżowski – właściciel firmy „Pharmed Consulting”