Z Robertem Iławskim, specjalistą do spraw consultingu miękkiego (bo jak mówi, nie ma specjalistów od twardego), czyli spraw związanych z HR, innowacyjnością, prowadzeniem badań, projektowaniem i opisem stanowisk, przeprowadzaniem rekrutacji w firmach, właścicielem własnej firmy i wykładowcą, rozmawiała Anna Młynarczyk.

AM: Kiedy podjąłeś decyzję o wejściu na rynek z firmą świadczącą usługi HR, czy była ona poprzedzona badaniami?

 RI: Decyzja ta nie zapadła z dnia na dzień. Dochodziłem do niej małymi kroczkami. Pierwszą decyzją, która mnie do tego przybliżyła była decyzja o wykorzystaniu wiedzy teoretycznej w praktyce. Na Uniwersytecie pracuje się z ludźmi i dla ludzi. Na początku ktoś poprosił mnie o przeprowadzenie szkolenia, potem o udział w projekcie, jako drobny konsultant. W pewnym momencie ktoś mnie zauważył, docenił moją dotychczasową pracę i poprosił o poprowadzenie większego projektu. Jego rozmach był tak duży, że potrzebna była większa struktura, a co za tym idzie powołanie samodzielnego biura i zatrudnienie dodatkowych osób. Projekt zrealizowany został z powodzeniem i żal było zwijać interes, gdy już się dograliśmy. Postanowiliśmy, więc kontynuować współpracę realizując kolejne zlecane nam projekty.

AM: Jak wspominasz początki tej współpracy?

RI: Bardzo przyjemnie pracuje się w zespole kolegów i znajomych. Kiedy jednak trzeba sformalizować i ustalić relacje, zależność w projekcie, rozpoczyna się rywalizacja. Gdy w grę wchodzą pieniądze porozumienie staje się trudniejsze. Na szczęście pomyślnie się to zakończyło, nauczyliśmy się dużo. W pewnym momencie przychodzi chwila zastanowienia czy kontynuować działalność, nie dlatego, że klienci są niewypłacalni, czy nie ma nowych zleceń, ale czy warto poświęcać kontakty koleżeńskie i przyjacielskie zarabianiu pieniędzy. Gdzie zaczyna się biznes, tam kończy się przyjaźń. W biznesie nie ma sentymentu i trzeba mieć świadomość szerokiej walki o różnie rozumianą władzę i pieniądze. Często są to utarczki o drobne kwoty, niezwiązane z biznesem, a raczej demonstracją władzy.

AM: Czy są sposoby, by tego uniknąć?

RI: Myślę, że są. Można by utworzyć firmę z osobami, z którymi nie jest się w zażyłości osobistej, ale to z kolei niesie za sobą inne ryzyko. Ważne, by po zakończonym projekcie, czy innym przedsięwzięciu umieć stanąć ponad wszystkimi problemami i podziękować sobie za współpracę, zapominając o wszystkich niemiłych chwilach, jakie miały miejsce w trakcie jego realizacji. Projekt (w takiej głownie formie pracowaliśmy) jest bardzo stresującą formą pracy, nie ma tu możliwości systematycznych, regularnych działań. Wszystko robi się wtedy, gdy klient na to pozwoli. Są okresy, kiedy nie robi się nic i wtedy się rozleniwia i takie, w których robi się bardzo dużo. Wtedy też powstaje wiele konfliktów na różnym tle.

AM: Czy można stwierdzić, że praca z przyjaciółmi lub silna integracja pracowników nie służy interesom firmy?

RI: To zależy od rodzaju firmy, jej rozmiarów i partykularnych interesów jej członków. Firma consultingowa jest bardzo specyficzną formą. Jest to zlepek ekspertów, którzy spotykają się i decydują, że zakładają firmę, zaczynają współpracować ze sobą i realizować ustalony plan, projekt. Przyglądając się z boku jest to zlepek ludzi, z których każdy ma swój interes i ciągnie w swoją stronę i nie ma wspólnego celu, jednoczącego ich, ani szefa, który rozstrzyga o wszystkich sporach. Jest to grupa ludzi, z których każdy jest głęboko przekonany o swoich kompetencjach. Skład osób realizujących projekt jest z góry określony, więc w trakcie jego realizacji nie można nikomu podziękować za współpracę. Każdy jest szefem we własnej działce. W firmie z jasno określoną strukturą (niekoniecznie zadaniami) może być inaczej.